Poner foco. Esa es la clave para avanzar en entornos tan sumamente complejos como el actual. Hay docenas de alternativas para cualquier cuestión que nos planteemos y no es sencillo descubrir en qué poner atención. Si hablamos de gestión directiva el problema es el mismo: ¿en qué tareas debemos centrarnos? ¿cuáles son las habilidades y competencias imprescindibles para afrontar entornos tan dinámicos? En este documento te daré claves que te ayuden a entender lo que pasa y descubrir qué es lo importante y qué es lo accesorio. Empecemos.

La gestión directiva en tan solo dos variables. 

Para simplificar el asunto voy a resumir el día a día de cualquier directivo en tan solo dos áreas de actuación; más adelante será preciso entrar en detalle de cada una de ellas y agregar las actividades, pero en el arranque lo interesante es poner foco en los aspectos más genéricos que a mi juicio, son dos: visión y gestión. 

Visión hace referencia a lo externo y a lo de futuro. Se trata de observar qué sucede por fuera para descubrir amenazas y oportunidades, para luego planear el modo de confrontar las primeras y aprovechar las segundas. Anticiparse, en una palabra. 

En entornos tan complejos y volátiles es imprescindible estar vigilante del exterior de la empresa. Por ahí emergen nuevas tecnologías que pueden tener impacto en la organización que conviene detectar con tiempo. Citaré alguna de las que ahora mismo están “cocinándose” o listas para ser consumidas: Inteligencia Artificial, blockchain, web3, criptoactivos, metaverso, gemelos digitales. ¿Qué pasa si algún competidor las aplica antes que nosotros y cobra ventaja competitiva? ¿Por qué no somos nosotros los primeros en implementarlas para ganarles la partida? Con una buena visión de negocio logramos anticiparnos y ser pioneros. 

Gestión se refiere a lo interno y del presente. La gestión es la administración diaria de los recursos presentes dentro de la compañía. La labor directiva tal y como nos la enseñaron a hacer, en una palabra. Y eso también requiere su dedicación y precisa de unos conocimientos y competencias concretas. No entraré en detalle porque cada rol y cada rubro tiene las suyas; no es lo mismos ser un director general que un director financiero o de producción, dentro de una empresa del sector energético que en una TIC. El abanico de tareas es amplio y dispar, y cada quien debe entender cuáles son sus tareas clave del día a día en lo que a gestión se refiere. 

Sumando ambos conceptos, visión y gestión, abarcamos todo el espectro posible: controlamos lo de fuera y a futuro, y lo de dentro y a presente. Por lo tanto, la primera lección que debéis sacar es que vuestro día a día debe combinar en la proporción correcta, actividades vinculadas al ámbito de la visión de negocio y de la gestión de los recursos. 

Como decía más arriba, una vez centrado el tiro toca ponerle detalle. Cada quien debe precisar qué actividades conformarían la parte de visión y la parte de gestión, para posteriormente determinar las competencias que se precisan para ejecutarlas con excelencia dentro del tiempo de trabajo que se posee, limitado a unas ciertas horas al día. 

Por dar alguna sugerencia, para desarrollar la visión de negocio se precisa tener capacidad de observación para detectar oportunidades en un entorno tan complejo y volátil, capacidad de análisis para entender el impacto que puedan tener en la empresa, escucha activa y humildad para contrastar nuestro parecer con el de otras personas de nuestro equipo y ampliar el conocimiento y las posibilidades, pensamiento crítico necesario para crear una jerarquía de prioridades, y determinación para tomar decisiones sobre qué hacer ante el panorama venidero. 

En lo que a gestión se refiere, muchas de las actividades clave tienen que ver con el desempeño de cada quien pero hay algunas otras que son más comunes. Saber delegar es una de ellas, y es importante porque para llevar adelante todo lo que se precisa hacer en estos tiempos hay que rodearse de un equipo de personas confiables y complementarias con los que repartir todas las acciones. De modo personal es imposible de abarcar todo lo que hay que hacer. 

Y dado que todo directivo tiene que gestionar personas, las otras competencias clave están vinculadas con el liderazgo y gestión de equipos; cómo relacionarse con ellos de modo eficaz (incluye la empatía, asertividad, escucha activa, comunicación clara y precisa), cómo motivar a la gente desde la inspiración y el ejemplo, etc. El desarrollo de la autodisciplina es otra competencia clave, porque para asumir tantas funciones de modo ordenado y preciso hay que aprender a sistematizar tareas y crear rutinas concretas. 

La matriz del buen directivo. 

Si llevamos ambas variables (visión y gestión) a una matriz nos resultaría una tabla de cuadro cuadrantes que es una gran herramienta de autoconocimiento. Consistiría en evaluar de cero a diez el grado de excelencia en cada una de esas dos variables, y revisar en cuál de los cuatro cuadrantes queda ubicado cada quien. Aclaro que el análisis se debe hacer por cada una de las subtareas que se encuadran dentro de las dos variables, siendo la puntuación final la media ponderada de todas ellas. Ese es el modo de ganar precisión y restar subjetividad. 

Te presento la matriz de la que estoy hablando con una breve descripción de cada uno de los cuatro cuadrantes: 

Cuadrante 1: INCAPAZ (pobre gestión, pobre visión).

Si algún directivo sale ubicado en este cuadrante de la matriz debe replantearse su rol en la empresa. Ahora mismo no cumpliría los requisitos mínimos para hacer una buena labor y de seguir en el rol, cabe la posibilidad de que, con sus decisiones, aboque a la empresa a una situación comprometida. 

Cuadrante 2: BURÓCRATA (buena gestión, pobre visión).

Son directivos muy buenos en su día a día pero con dificultades para innovar, para salirse de lo estándar. Necesitarían desarrollar su visión de negocio porque aunque sean buenos gestores, si no hay innovación se corre el riesgo de que la gestión se quede obsoleta y desplazada, y llegue otro competidor y nos desplace del mercado. 

Cuadrante 3: IDEALISTA (buena visión, pobre gestión).

Se refiere a directivos que tienen una alta capacidad para proponer ideas y generar oportunidades, pero luego no saben gestionarlas y aprovecharlas. Les falla su capacidad para dirigir los recursos con los que se cuenta, por lo que se desperdician todas esas posibilidades de evolución. Debería crear equipo y delegar en ellos la parte en la que evidencia sus carencias. 

Cuadrante 4: LIDERAZGO (buena visión, buena gestión).

En este cuadrante tenemos a los líderes auténticos, aquellos que reúnen las dos capacidades clave que se precisan en estos tiempos. Saben “leer” el futuro y tienen capacidad para crear planes de abordaje y gestionar adecuadamente su negocio o departamento. Es el cuadrante al que todo directivo debe aspirar. 

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Juan José Romero Crusat, Miembro del Staff docente de Ealde Business School 

Autor y profesor del módulo Estrategia Empresarial en el MBA